/ рост

Как взять быка за рога и не пострадать при этом

Мне не нужно рассказывать вам, как зарабатывает любой бизнес. Вы уже знаете, что для этого он просто должен тратить меньше денег на сделку, чем получать от неё.

Тем не менее, чуть ли не 8 из 10 проектов, с которыми приходится работать не могут толком объяснить свою структуру затрат. Им кажется, что если бухгалтерия показывает положительный остаток на счетах, а денег хватает на то, чтобы не наступал кассовый разрыв — всё в порядке.

К сожалению, прибыль "по-бухгалтерски" имеет мало общего с прибылью "по-экономически", так как не учитывает ни одного стратегического аспекта. Бухгалтерскую прибыль можно назвать тактической прибылью.

Конечно, битвы выигрываются тактическими манёврами. Однако войны — стратегическими планами и инициативами.

Для того, чтобы легко и просто получить стратегическую картину своего бизнеса, можно применить один из моих любимых инструментов — юнит-экономику.

Юнит-экономика — это упрощённая финансовая модель бизнеса, позволяющая задавать его основные KPI, планировать необходимые ресурсы и следить за стратегической прибыльностью. Причём, она настолько простая, что руководитель или собственник могут применять её в режиме устного счёта, например на совещаниях или встречах с партнёрами.

Вот базовая формула юнит-экономики "Profit = Clients * (LTV-CAC-COGS)". По-русски это читается так: "Прибыль равна разнице между пожизненной ценностью клиента и суммой затрат на его привлечение и обслуживание сделок, включая товар, умноженной на количество клиентов". В общем, банальнейшая истина, взятая прямо из жизни.

Видно, что понятие "прибыль" в юнит-экономике является "грязной", то есть, не включает в себя многих расходных статей, таких как постоянные затраты или налоги. О причинах этого мы ещё поговорим. Сейчас достаточно понимать, что именно здесь сделано упрощение финмодели, позволяющее использовать этот инструмент для быстрого но достаточно точного принятия управленческих решений.

Метрики тщеславия

В мире повсеместной БигДаты принято собирать любые цифры, которые только можно собрать. Даже, если мы не знаем, зачем они нам нужны и не собираемся сегодня их обрабатывать. Это хорошо и правильно, особенно, когда приходит идея о том, что было бы полезно посчитать влияние новой только что придуманной метрики на бизнес (в этот момент вы всегда хвалите себя за то, что и эту цифру собирали уже пару лет). Тем не менее, приводит и к плохому: мы начинаем смотреть на понятные и приятные нам показатели, а не на нужные для роста бизнеса.

В качестве примера, приведу несколько "метрик тщеславия" (vanity metrics), с которыми мы почти никогда не будем работать:

  • количество посещений главной страницы сайта;
  • количество зарегистрированных пользователей;
  • количество исходящих звонков колл-центра;
  • количество совещаний в отделах;
  • количество сотрудников в организации, нормированное по величине региона присутствия.

Казалось бы, каждую их перечисленных метрик мы можем связать с количеством прибыли в бизнесе. Однако, это не совсем так. Такие метрики являются лишь следствием уровня развития проекта и зеркально отражают его состояние. Однако, они не являются метриками действия (actionable metrics) — эффект от изменения этих метрик будет косвенный и слабо прогнозируемый.

Встречалась ли вам ситуация, когда после очередного "пистона" РОПу колл-центр удвоил усилия, а количество сделок увеличилось дай бог на 10-15%, а не на 100%, как увеличилось количество звонков и выросли затраты на их техническое обеспечение? Вот это и есть эффект "метрик тщеславия".

Метрики действия

В действительности, прогнозируемый стратегический рост прибыльности достигается с помощью изменения метрик действия. Это такие показатели, про которые известны чёткие законы связи метрик и прибыли, а также, на которые мы можем влиять непосредственно (то есть, имеем инструменты работы с этими метриками).

Снова пример:

  • стоимость привлечения потенциального клиента (CAC)
  • количество потенциальных клиентов (UAcq)
  • коэффициент конверсии потенциального клиента в покупателя (C1)
  • средний чек (AvP)
  • пожизненная ценность клиента (LTV)
  • средняя выручка от одного клиента (ARPPU)
  • стоимость первой сделки (COGS1)
  • стоимость привлечения одного потенциального покупателя (CPA)
  • отдача от маркетинговых инвестиций (ROMI)

В скобках я указал сокращения, которые которые мы будем использовать в дальнейшем. Перечисленные показатели являются метриками действия с точки зрения юнит-экономики.

Как пользоваться юнит-экономикой

Дано: Магазин банных веников. Веник уходит по 300 рублей. Нам стоит 50 рублей. Мощность производства — до 1000 веников в месяц.

Задача: Установить, сколько можно потратить на рекламу, чтобы загрузить производство на 100%?

Решение: по шагам ниже

1. Выясняем необходимый поток посетителей магазина

Нам примерно известно, что веник будет покупать только 1 посетитель из 100. Это означает, что C1=1%. А продать надо 1000 веников.

1000/1% = 100000 — ровно столько человек должно пройти через магазин за расчётный период (месяц).

2. Нулевой маркетинг

Если мы подставим имеющиеся цифры в формулу, то получим 250к₽ прибыли (выручки).

Пока звучит неплохо. Но сколько мы зарабатываем в расчёте на одного посетителя, зашедшего в магазин?

Оказывается, всего 2,5₽

И ведь это без учёта того, что у нас есть фиксированные расходы: аренда магазина и зарплата продавцу.

Пусть аренда у нас будет стоить 100к₽ в месяц, а продавцу мы платим за продажу веников 50к₽. 150 тысяч ₽ фиксированных расходов. То есть, прибыль, которую показывает юнит-экономика должна быть выше этой цифры.

Тем не менее, 100 тысяч человек в магазин нужно как-то нагнать. Для этого придётся сделать хоть какой-то маркетинг. К счастью, мы знаем, что бывают "лиды по рублю".

3. Лиды по рублю

Подставляем в нашу формулу значение CPA=1₽

Упс! Наша экономика свелась в "0". Хороший такой пустой ноль. Вернее, в +150к₽, но мы же помним про фиксированные расходы.

Кстати, настало время объяснить, почему фиксированные расходы можно вообще не учитывать.

Дело в том, что они не зависят от того, продадим ли мы хоть что-то. То есть, продажа 1 веника и 1000 веников для нас будет стоить одинаковых денег. Мы в любом случае понесём эти расходы. Именно поэтому нужно просто следить за тем, чтобы юнит-экономика была не только положительной, но и выше некоторой ватерлинии — уровня фиксированных расходов.

Тем не менее, к этому моменту мы с вами знаем несколько очень важных цифр:

  • UAcq = 100000
  • CPA = 1₽ (стоимость посетителя)
  • CAC = CPA/C1 = 100₽
  • Расходы на маркетинг: 100к₽
  • Выручка: 250к₽
  • Прибыль: 150к₽
  • ROMI: 150%
  • Фиксированные расходы: 150к₽
  • Прибыль - фикс: 0₽

Запомним их.

4. Ищем прибыль

Давайте посмотрим на стоимость покупателя — 100₽ это вполне прилично. Что будет, если мы снизим эту стоимость вдвое? Можем же мы придумать что-то, что позволяет за 50₽ получить клиента? Чаще всего, можем.

Например, можно сделать купон на скидку в 25₽, производство которых нам будет стоить не дороже 25 копеек за штуку. Поскольку, это 100000 купонов, то печатать мы их будем в типографии и цена вполне реальная для офсетной печати.

Подставляем в нашу формулу CPA равный 0,5₽ и получаем:

  • UAcq = 100000
  • CPA = 0,5₽ (стоимость посетителя)
  • CAC = CPA/C1 = 50₽
  • Расходы на маркетинг: 50к₽
  • Выручка: 250к₽
  • Прибыль: 200к₽
  • ROMI: 400%
  • Фиксированные расходы: 150к₽
  • Прибыль - фикс: 50к₽

Ура! У нас уже есть прибыль. Не много, но и ROMI подскочил на 250%, между прочим.

5. Хотим ещё лучше

Давайте предположим, что из-за ваучеров конверсия в покупку у нас дико выросла. Например, на 1%% (процентный пункт).

Ничего в формуле не меняем, кроме того, что C1 у нас теперь 2%.

Но у нас, к сожалению, есть ограничений — мы не можем произвести больше 1000 веников в месяц. Это приводит к тому, что требуемый поток через магазин уменьшается также вдвое.

Остальные цифры оставим пока на то же уровне, на котором они и были.

Вот наши результаты:

  • UAcq = 50000
  • CPA = 0,5₽ (стоимость посетителя)
  • CAC = CPA/C1 = 25₽
  • Расходы на маркетинг: 25к₽
  • Выручка: 250к₽
  • Прибыль: 225к₽
  • ROMI: 900%
  • Фиксированные расходы: 150к₽
  • Прибыль - фикс: 75к₽

То есть, мы увеличили эффективность маркетинга (по сравнению с первым вариантом) в 6 (!) раз и снизили его стоимость в 4 (!) раза (25к₽ против 100к₽).

6. Последний на сегодня эксперимент

Допустим, мы найдём способ делать веники не по 50₽, а всего по 35₽ за штуку. что произйодёт в таком случае?

Цифры предлагаю вам пересчитать самостоятельно (для тренировки). Дам только ответ: прибыль вырастет до 240к₽/месяц без учёта фиксированных расходов.

Сложно ли "отбить" 15₽ на производстве каждого веника из партии в 1000? Уверен, что нет. Например, можно попробовать делать веники из менее ценного сушняка или перевести рабочих на фиксированную зарплату вместо сдельной оплаты труда.

Резюме

Сегодня мы с вами посмотрели, как работает банальная — казалось бы — экономическая модель бизнеса и как она может быть использована. В первую очередь, для понимания реальной стратегической картины вашего бизнеса; а во вторую — для управленческого планирования и задания необходимых KPI, за которыми нужно следить, чтобы получать реальную прибыль.

Мы также вкратце посмотрели на процесс выдвижения гипотез роста в цифрах, а не "по наитию" и на доказательный подход к планированию.

Наконец, мы узнали что не все метрики одинаково полезны: бывают метрики тщеславия и метрики действия.

Заключение

Я подготовил для вас шаблон таблицы, в которой положил все расчёты из статьи. Он был сделан мной на основе шаблона Ильи Красинского (главного специалиста по вопросам продуктовой экономики в Росии) и используемого в бизнес-акселераторе ФРИИ. Скачивайте и используйте себе на пользу.

Вот ссылка: http://bit.ly/2LoFtkC

Всем мир и прибыль!


Это — архивный материал из уже закрытой рассылки для владельцев бизнеса.

Григорий Ситнин

Григорий Ситнин

Предприниматель, продуктолог, бизнес-трекер. Начал предпринимательскую картеру в 2007 году. С тех пор исследую инструменты и схемы, создаю и проверяю проекты, помогаю другим расти вместе со мной.

Read More
Как взять быка за рога и не пострадать при этом
Share this